三體文明《思想道場》日本匠心精益游學(xué)

輪椅上的工廠——歐姆龍?zhí)柟S

曰本的一個生產(chǎn)小型零部件的企業(yè)，在這里我們可以傾聽歐姆龍改善推進小組的成員為您講述他們在 "改善"上做到些什么；親眼看到在歐姆龍的現(xiàn)場改善技術(shù)，把"改善"的活動推廣到自己的現(xiàn)場中去，是參觀歐姆龍的亮點。

另外，此工廠積極做企業(yè)市民，為社會做貢獻，員工都是聘請傷殘人士。員工總數(shù)165名，其中殘疾人141 名，被稱為太陽工廠。

看點

改善的ji致，如何做到從人--物--規(guī)則的全方面改善，歐姆龍工廠作為日本一家中小型制造業(yè)，改善的做法和經(jīng)驗非常值得中國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

三體文明《思想道場》日本精益匠心游學(xué)

在日本企業(yè)里，他們堅持認為，產(chǎn)品的品質(zhì)是一線員工（設(shè)計者和一線工人）設(shè)計和制造出來的，真正創(chuàng)造價值的不是管理者，而是員工。在這個報告中認為，全球超過200年以上的企業(yè)家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。管理者只有在服務(wù)一線員工的過程中實現(xiàn)自身的價值，這其實也是精益生產(chǎn)的重要思想之一。豐田的偉大之處在于數(shù)十年如一日地設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，在培養(yǎng)工人的意識和技能方面不遺余力。

因此，與美國的精英主義不同，日本企業(yè)更崇尚團隊力量，更加尊重一線員工的人格和能力，并設(shè)法發(fā)掘他們的智慧。當(dāng)然，這也許只適用于制造業(yè)，對軟件業(yè)或投機性產(chǎn)業(yè)，可能沒有多大的借鑒意義。

有太多的企業(yè)管理者錯誤地認為，做精益要滿足一些前提條件。有的覺得自己管理基礎(chǔ)太差，等基礎(chǔ)好些再做精益；有的覺得供應(yīng)商管理太差，等供應(yīng)商能力提升后再做；還有的覺得團隊能力太差，等團隊成長后再做。人機結(jié)合的生產(chǎn)線，大發(fā)以實際行動將TPS理念轉(zhuǎn)化為了自己的SSC（SimpleSlimConcept）理念。凡此種種“等”的理由，都是人們拒絕改變、拒絕進步、拒絕走精益之路的借口。正確的認識是，改善管理基礎(chǔ)是精益的一部分，幫助供應(yīng)商提升也是精益的重要工作，提升團隊意識和能力更是精益的關(guān)鍵任務(wù)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-自主創(chuàng)新經(jīng)營自主創(chuàng)新經(jīng)營理論精要　

①員工素養(yǎng)機制：管理基礎(chǔ)差，首先表現(xiàn)為員工沒有良好生活和工作習(xí)慣。企業(yè)可以通過持續(xù)開展5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）等管理活動來不斷革新員工意識，培養(yǎng)員工良好習(xí)慣?！?

②員工成長機制：管理基礎(chǔ)差還體現(xiàn)在員工不愛學(xué)習(xí)，工作技能和解決問題能力提升慢。企業(yè)可以通過導(dǎo)入技能獎勵政策，規(guī)劃員工成長晉級通道等措施來建設(shè)軟硬學(xué)習(xí)環(huán)境，引導(dǎo)和激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)的意愿。

③氛圍營造機制：管理基礎(chǔ)差又體現(xiàn)于員工缺乏主人翁精神，員工參與積極性不高。企業(yè)可以通過規(guī)劃各種不同形式的舞臺，讓員工有機會把工作中的精彩和智慧充分展示出來，以便激發(fā)員工興趣，員工智慧?！　?

④現(xiàn)場上臺階機制：它是打造現(xiàn)場能力的一項改善活動機制。每一個臺階都有對應(yīng)的改善目標和內(nèi)容。只要持續(xù)推進這項活動，就可以及時消除現(xiàn)場缺陷，糾正錯誤，提率，并提升班組解決問題的意識和能力。

⑤員工微創(chuàng)新機制：它是促進員工廣泛參與的一項改善活動機制。企業(yè)以制度化的獎勵措施引導(dǎo)所有員工個體主動發(fā)現(xiàn)身邊的問題，動腦筋想辦法解決這些問題。通過開展這項活動，可以培養(yǎng)有積極性（主動付出智慧）的員工?！?

⑥績效大課題機制：它是提升經(jīng)營業(yè)績的一項改善活動機制。通過把部門或跨部門的精英員工組織起來，旨在解決那些與企業(yè)經(jīng)營績效緊密相關(guān)的重點課題。通過這項活動,不僅課題提升業(yè)績，還能讓骨干員工快速成長。

⑦利潤經(jīng)營機制：它是企業(yè)高層進行“利潤經(jīng)營”的重要抓手，具體包括“理念 算盤”兩項內(nèi)容。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級2“微笑曲線”誤導(dǎo)中國制造業(yè)

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側(cè)附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價值低，利潤微薄。但是日本一般是比較獨特、往往是單一的長子繼承，其他的小孩可能會由公司提供一部分資金，讓他經(jīng)營其他的企業(yè)。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導(dǎo)下，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向必須向所謂的價值鏈延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風(fēng)險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。