三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理員工如何溝通和連接

       在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，并且說明預期目標沒能實現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導所需要的技能和能力來決定的。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經營     阿米巴經營究竟是什么？

    我們說經營管理的時候，可能得出的相關營業(yè)數(shù)字，是由領導層進行分析研究。但是這個數(shù)字是哪來的？是從下部基層得到的。數(shù)據(jù)要能聚焦成指標數(shù)據(jù)本身是枯燥的、雜亂的，但形成指標后便具有生命。所以要有一個制度，保證這個數(shù)值和上部交流的時候，是非常暢通的，實際上是溝通，使交流更暢通的一個場所。比如以會議這種形式為載體，稱作報告制度。

       而且還有一個重點，比如我們經常說上層領導看下面的結果，看業(yè)績的時候只是一個數(shù)字，比如我這個季度的業(yè)績是100萬。我們不光要知道這個數(shù)字，還要知道這個業(yè)績是怎么得來的？比如你做這件事的時候，你的思維方式，你中間做了什么努力，你通過什么樣的途徑等，我作為領導其實都想知道。我們說經營管理的時候，可能得出的相關營業(yè)數(shù)字，是由領導層進行分析研究。而怎樣才能達到這樣暢通順利的溝通交流？就像剛才說的通過會議的形式，有這樣一個報告制度。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應鏈管理中型公司

       可以說，公司越大，職能分工就越細。拿計劃職能為例。公司規(guī)模越小，計劃越可能是個兼職工作，由執(zhí)行能力強的人來做。人事管理制度中，一個核心的觀點就是，不是把它當成成本，而是如何通過管理，提高員工的單位時間內的人工附加價值，這是人事制度管理中的核心問題。比如生產計劃由生產經理兼任，需求計劃由銷售經理兼任，配送計劃由物流經理兼任。這一方面是因為小公司業(yè)務叫簡單，另一方面是因為企業(yè)小，系統(tǒng)、流程不完善，結構化的數(shù)據(jù)較少，很多信息都是以非結構化的形式存在于執(zhí)行者的頭腦里。計劃作為獨立的職能，對數(shù)據(jù)的依賴很重要。沒有數(shù)據(jù)，自然就做不好。所以，計劃成為執(zhí)行職能的兼職，也就順理成章了。但等企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務變得更復雜，對計劃的要求更高，這時候執(zhí)行職能就很難把兼職的計劃做好，需要有獨立的計劃職能。

       中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴人員（peopledependent），但不能依賴某個特定的人(person dependent)。要不，如果那個人被公交車撞了的話，你的生意還做不做？過于依賴某個人，一種情況是公司規(guī)模實在太小，一個人得兼多個職務，就像我在硅谷的一個印度工程師鄰居，他的公司剛開業(yè)，總共就5個人，人、財、物、產、供、銷六個職能部門至少派一人，也得六個人，那注定每個人得身兼數(shù)職。另一種情況是根本沒有流程、系統(tǒng)，或系統(tǒng)、流程設計不合理，把某個人設計到其中去了。在工作中能夠盡量提升自己的單位時間附加價值，這是員工考核的指標。例如部門自己開發(fā)一個小系統(tǒng)，是一個分析員用微軟的Access和Excel做的，程序是他寫的，也沒留下文檔，其中一些數(shù)據(jù)處理還得他來做。這就像我以前的質量經理同事，都離開老東家?guī)啄炅?，還在給他們維護質量管理軟件系統(tǒng)。如果你的供應商有這樣的情況，你可得特別小心了。當然，有些特殊的業(yè)務、產品也可能會造成過度依賴某個人的情況。例如硅谷有個高科技公司，它有一個產品，推出市場二十多年了，全公司只有那么三幾個人知道怎么去維修（因為實在太老、太落后）。這公司沒幾年就大幅裁員一次，這幾個人倒是穩(wěn)如泰山。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權激勵

設計因素

1.激勵對象：既有企業(yè)經營者（如CEO）的股權激勵，也包括普通雇員的持股計劃、以支付董事報酬、以支付基層管理者的報酬等。

2.購股規(guī)定：即對經理人購買股權的相關規(guī)定，包括購買價格、期限、數(shù)量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當時的市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當時股權價值確定。

3.售股規(guī)定：即對經理人出售股權的相關規(guī)定，包括出售價格、數(shù)量、期限的規(guī)定。如果一個組織已經存在，我想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業(yè)不是很靈活，固有的體制很難打破。出售價格按出售日的股權市場價值確定，其中上市公司參照的市場價格，其他公司則一般根據(jù)預先確定的方法計算出售價格。為了使經理人更多地關心股東的長期利益，一般規(guī)定經理人在一定的期限后方可出售其持有，并對出售數(shù)量做出限制。

4.權利義務：股權激勵中，需要對經理人是否享有分紅收益權、表決權和如何承擔股權貶值風險等權利義務做出規(guī)定。

5.股權管理：包括管理方式、股權獲得來源和股權激勵占總收入的比例等。股權獲得來源包括經理人購買、獎勵獲得、技術入股、管理入股、崗位持股等。股權激勵在經理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。

6.操作方式：包括是否發(fā)生股權的實際轉讓關系、來源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權激勵中，實際上不發(fā)生股權的實際轉讓關系。在股權來源方面，有回購、新股、庫存等。