由個體變成團(tuán)隊成員

區(qū)別于傳統(tǒng)的推進(jìn)式到場方式，精益到場的特點是拉動式的準(zhǔn)時化到場方式，在推進(jìn)式到場方式中，各部門、工序以及崗位更多的是關(guān)注自己的工作計劃表，專注于自身的工作質(zhì)量、效率，它們就像一座座‘。孤島”。彼此分割開來。而拉動式準(zhǔn)時制到場方式實行后工序領(lǐng)取。其主要觀點是后一道工序是前一道工序的客戶，前一道工序根據(jù)后一道傳遞的信息要求進(jìn)行到場，其中后一道工序通過“看板”的形式對前一道工序到場的數(shù)量、質(zhì)量、時間等各方面都要嚴(yán)格地要求，實現(xiàn)物流、到場的平衡，杜絕浪費與追求零庫存。因此，在精益到場中，各部門、工序及崗位之間彼此不再是孤立的個體，而是在滿足客戶終需求的大目標(biāo)下協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊。對于每一道工序來說，其關(guān)注的焦點是給予前一道準(zhǔn)時化的、合理化的供應(yīng)。也由于采用拉動式準(zhǔn)時化到場方式，到場中的計劃與調(diào)度由各個到場單元自己完成而不采用傳統(tǒng)的集中制到場計劃，既加強了員工的自主性與思考性，又加強了到場過程中必要的協(xié)調(diào)性。此外，在精益到場中，一個顯著的特點是對企業(yè)員工的業(yè)績考核受團(tuán)隊內(nèi)部的評價及團(tuán)隊的業(yè)績影響。

員工是企業(yè)精益文化的擁護(hù)者及踐行者

1、計劃的浪費

計劃的確定缺乏科學(xué)性∶管理者能力缺失，制定計劃無科學(xué)依據(jù)，未采用科學(xué)方法、工具，并且胡亂更改計劃。

2、配置的浪費

固定資產(chǎn)的浪費∶無法投入是使用的設(shè)備與空間。人力資源的浪費∶閑人，人員之間分工不明，責(zé)任不清。組織結(jié)構(gòu)的浪費∶閑置組織或部門職能交叉重合。

3、信息的浪費，執(zhí)行者缺少必要的信息∶比如，到場線不能及時得知原料到貨信息，則班組的到場計劃成為空話。

4、溝通的浪費，等待命令的浪費∶工作指令是公司運營的重要信息，卻因種種原因不能及時、清晰地傳達(dá)到位，造成執(zhí)行者的等待，這樣的等待是極大的浪費。

5、流程的浪費

知道了出現(xiàn)浪費的原因，我們就應(yīng)該對癥下藥，徹底杜絕浪費現(xiàn)象發(fā)生，那么精益管理應(yīng)該如何實施?下面我們就看看如何實施精益管理，詳細(xì)步驟如下：

在一步一步的改進(jìn)過程中把握好節(jié)奏和分寸很重要。觀念方面管理層要獲得30%以上的認(rèn)同這個理念的，甚至是積極地配合，這不僅僅只是引入一個工具，而是一種文化、制度和做事方法，這是一個大改變，因此必須要有一批推動者，不能只是老板或者經(jīng)理一個人來推，當(dāng)然前期也要做很多工作，這就是所謂的精益到場培訓(xùn)，一般我們把推行精益分為幾個步驟，

過程的高質(zhì)量，一次做對

質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內(nèi)很多企業(yè)對此仍然認(rèn)識不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益到場要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將部停止，所以精益到場必須以過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益到場只能是一句空話。

關(guān)注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進(jìn)。改進(jìn)流程還要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。