首先：注重將“銷售力”的觀念打通中高層的思想轉(zhuǎn)換，只有外部銷售龍頭舞起來才能推動內(nèi)部的“生產(chǎn)力”；將所有高層副職領(lǐng)導(dǎo)和原銷售經(jīng)理組成九個運營機構(gòu)，從市場信息、投標(biāo)簽合同、產(chǎn)品銷售、訂單交貨、客戶服務(wù)、回籠貨款的全程由運營機構(gòu)負責(zé)。將原有辦事處、代理商劃分九個區(qū)域，進行市場化的獨立運營，可跨區(qū)域操攬業(yè)務(wù)但不允許阻截撞車的有序競爭；維護老用戶，擴展新客戶。所有運營領(lǐng)導(dǎo)改變身份，原高層分管的下屬工作范圍從包辦代替為隱身顧問指導(dǎo)，主要精力面向市場，面對用戶，同時取消運營經(jīng)理的固定收入改成以銷售額和回款額成果考核的浮動收入。

其次：將內(nèi)部工廠產(chǎn)品制造支撐的部門劃分為九個職能部門，履行職責(zé)，擔(dān)當(dāng)責(zé)任；并指定二個中心部門主管牽頭負責(zé)日常生產(chǎn)協(xié)調(diào)，授權(quán)“總經(jīng)辦”督促、檢查職能部門日常完成總經(jīng)理安排的階段性目標(biāo)執(zhí)行狀況；各部門主管薪酬調(diào)整分檔，績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)按部門崗位職責(zé)，交貨時限、客戶情況反饋，每周由九個運營經(jīng)理分別以優(yōu)秀、正常、失誤、差錯考核計發(fā)，獎懲分明；同時鼓勵主管積極參與公司每周的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院”培訓(xùn)學(xué)習(xí)，設(shè)立月“學(xué)習(xí)致用獎”。 各事業(yè)部、各專業(yè)組機構(gòu)實行資源共享、數(shù)據(jù)考核、獨立核算、自付盈虧、自立自強、自我完善、自我發(fā)展的阿米巴經(jīng)營模式。

同時：改變一般職員薪酬績效考核辦法，行政職員以崗位資質(zhì)、技能水平自我評級，主管及人力資源審核評估定級，績效基數(shù)浮動，每季考試考核調(diào)整；生產(chǎn)輔助、客服（項目經(jīng)理）按月銷售出庫業(yè)績計算績效獎勵，并另設(shè)有月度、季度小組銷售、回款額達標(biāo)冠軍競賽等多形式的獎項；

運營機制變革舉措符合當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，變革前銷售運營的事務(wù)只有總經(jīng)理、營銷副總承擔(dān)，槍少馬弱，勢單力薄，而變革后有九個運營經(jīng)理都在關(guān)注市場動態(tài)銷售產(chǎn)品，眾人拾柴、火焰高漲；“以客戶為中心、以產(chǎn)品做支撐”各職能部門主管原依懶高層解決問題變?yōu)橹鲃訁f(xié)調(diào)溝通、擔(dān)當(dāng)責(zé)任；行政職員、客服職員熱心為用戶服務(wù)，換來的是贊美聲和豐厚的績效獎勵，機制變革的寶臨防爆，如同百舸爭流，千帆競發(fā)之勢，最大限度地挖掘了中高層管理人員的智慧和潛力，在業(yè)績連續(xù)十年持續(xù)增長的寶臨防爆企業(yè)，如今又煥發(fā)出青春活力。2016年寶臨防爆將進一步深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新模式，把產(chǎn)品市場的重心擴展到電力系統(tǒng)，延伸到“一帶一路”的境外項目，我們拭目以待寶臨防爆再創(chuàng)奇跡！

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