以系統(tǒng)化理論為指導，真正實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)的信息共享?？煞譃榍岸撕秃蠖藘刹糠?，前端供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品規(guī)劃/設(shè)計、原材料采購、原料和半成品的倉儲運輸以及制造生產(chǎn)。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間信息共享直接影響著柔性供應(yīng)鏈管理方法的有效性，但當前不同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中追求的目標不同，信息共享這一要求大多很難實現(xiàn)。因此，柔性供應(yīng)鏈構(gòu)建過程中，各個節(jié)點企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一一下經(jīng)營目標，在終端客戶的服務(wù)需求水平、供應(yīng)鏈總存貨位置、供應(yīng)鏈實體管理政策等等方面達成共識，對于供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的一些問題做到共同分析、決策，真正實現(xiàn)信息共享，提高商品配送的速度。

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生產(chǎn)平衡測時

以現(xiàn)場作業(yè)測時，拍錄像等觀察時間為基礎(chǔ)，在正常的條件下，熟練操作的人員，通過相同工序分析對比，以標準資料為依據(jù)，從專業(yè)的角度判斷，評價的操作方法。

評估的目的是將實際操作時間修正到合理的作業(yè)速度下，完成該項工作量所需的時間，以動作分析的形式體現(xiàn)操作時間。但消除因測量人個人的工作態(tài)度，熟練程度及環(huán)境因素對實測時間的影響。

中國的優(yōu)衣庫，海瀾之家，自己不做研發(fā)和生產(chǎn)，只負責品牌營銷和店鋪管理，直接從工廠拿貨，供應(yīng)鏈整合能力弱，導致品牌沒有個性化，加上更多品牌效仿，導致失去了競爭力。而且海瀾對質(zhì)量管控不參與，進而導致了產(chǎn)品質(zhì)量不行，庫存高起。

兩者的對比，就在于在供應(yīng)鏈中的參與度不同，專業(yè)程度不同，而且優(yōu)衣庫的聯(lián)合研發(fā)策略，給供應(yīng)商帶來了價值，這是非常受供應(yīng)商喜歡的。?未來2-3年的市場環(huán)境，“開源”不如“節(jié)流”，供應(yīng)鏈降本是的節(jié)流。我們是做軟件的，也非常喜歡客戶可能提出建設(shè)性的需求點，對拓展軟件設(shè)計思維和提升產(chǎn)品競爭力有巨大的好處。這種合作共贏的局面才是供應(yīng)鏈管理的真正的目標，而不是以強凌弱，拼命的去壓低供應(yīng)商的價格。供應(yīng)商沒有利潤，就不能保證發(fā)展，就會去弄虛作假，反過來傷害企業(yè)自身。

供應(yīng)鏈成為稀缺資源

中國服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老板認為沒必要在供應(yīng)鏈建設(shè)上花費太多的精力，只要有錢就可以找到的供應(yīng)鏈資源。

但是從業(yè)十多年的經(jīng)驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是的，起碼在尋找供應(yīng)商這件事情上是行不通的。誠然，在同等資質(zhì)和供應(yīng)商體系管理水平的前提下，“價高者得”應(yīng)該是成立的，但是供應(yīng)商的痛點僅僅在價格上，比價格更加重要的是計劃和訂單。

由于紡織服裝是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，加上近幾年產(chǎn)業(yè)工失嚴重，所以對供應(yīng)商來說，人員穩(wěn)定比什么都重要。這種生產(chǎn)方式要求企業(yè)要有較強的執(zhí)行力，問題暴露了要及時解決，否則拉緊的鏈條一旦斷裂，就會造成很大的損失。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。再就是好供應(yīng)商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定產(chǎn)能可以說各顯神通。

有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級。所以說簡單的拼價格搶占產(chǎn)能是于事無補的，服裝企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。