以系統(tǒng)化理論為指導(dǎo)，真正實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享。究其原因，大概有以下幾個(gè)方面：首先是供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)是否客觀和準(zhǔn)確，有很多品牌還無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來(lái)評(píng)定供應(yīng)商績(jī)效，這就很難保證其準(zhǔn)確性。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息共享直接影響著柔性供應(yīng)鏈管理方法的有效性，但當(dāng)前不同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中追求的目標(biāo)不同，信息共享這一要求大多很難實(shí)現(xiàn)。因此，柔性供應(yīng)鏈構(gòu)建過程中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一一下經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在終端客戶的服務(wù)需求水平、供應(yīng)鏈總存貨位置、供應(yīng)鏈實(shí)體管理政策等等方面達(dá)成共識(shí)，對(duì)于供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的一些問題做到共同分析、決策，真正實(shí)現(xiàn)信息共享，提高商品配送的速度。

有研究表明，纖維、紡織、服裝以及零售各個(gè)獨(dú)立的階段在整個(gè)供應(yīng)渠道的巨大成本如果用平均延遲時(shí)間（Lead Time）來(lái)衡量，從原材料到銷售給終消費(fèi)者手中多達(dá)66周，而在這66周的延遲時(shí)間中，制造環(huán)節(jié)只需要11周，有近40周時(shí)間花在運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存上，其余15周用在店內(nèi)。精品女裝批發(fā)與您分享平衡流水線時(shí)要考慮以下方面：產(chǎn)前編排的分析：·不能漏寫工序。因此，快速反應(yīng)對(duì)決策是至關(guān)重要的，對(duì)于服裝供應(yīng)鏈面臨的的問題是供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間過長(zhǎng)，應(yīng)制定實(shí)現(xiàn)服裝供應(yīng)鏈快速反應(yīng)和縮短交貨期的解決方案。高庫(kù)存和低客戶滿足率問題的解決方法在于彈性與速度，即快速調(diào)整供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)預(yù)測(cè)／計(jì)劃，對(duì)終端市場(chǎng)需求變化作出快速響應(yīng)。

精品女裝批發(fā)與您分享

平衡流水線時(shí)要考慮以下方面：

產(chǎn)前編排的分析：· 不能漏寫工序；

· 充分了解員工技能及款式的品質(zhì)要求；

· 掌握準(zhǔn)確的工時(shí)數(shù)據(jù)；

· 合理拆分、分配工序；

工序的拆分：把一個(gè)工人所做的工序拆出一部分給其他工人；

工序的組合：· 當(dāng)兩道工序的工時(shí)加起等于平均工時(shí)，可組合成一個(gè)工作站；

· 當(dāng)兩道工序的工時(shí)加起等于平均工時(shí)的一倍時(shí)，可把兩道工序組合在一起安排兩個(gè)人同時(shí)生產(chǎn)；

動(dòng)作分析：動(dòng)作分析是對(duì)生產(chǎn)過程中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究工人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。

工藝分析：· 分析是否可以有效利用工具、夾具、設(shè)備省略工序；

· 分析是否可以利用工具、夾具、設(shè)備簡(jiǎn)化工序；

· 分析此工序是否可以運(yùn)用更好的方法來(lái)做。

工作情緒分析：· 對(duì)工序分配不滿；

· 補(bǔ)位太多；

· 返修多；

· 機(jī)器設(shè)備不好用，經(jīng)常壞；

· 對(duì)組長(zhǎng)心懷意見；

· 對(duì)同事心懷意見；

· 想請(qǐng)假、單組長(zhǎng)不同意；

人員調(diào)整：

新款開通后，有的員工在技術(shù)、速度上提升的很快，工作量就達(dá)不到飽和，而速度達(dá)到極限的員工就會(huì)出現(xiàn)堆積現(xiàn)象，如果經(jīng)過以上幾種調(diào)整方法都還無(wú)法達(dá)至生產(chǎn)線平衡，就必須進(jìn)行人員調(diào)整。