初創(chuàng)企業(yè)在初期做的選擇，并不一定能夠支撐能走到后，所以在過程中如果調(diào)整了方向，調(diào)整了目標(biāo)，甚至調(diào)整了走的路線，我覺得都是正常的。大家沒必要去責(zé)怪，或者覺得有問題。當(dāng)然你要判斷它的這種調(diào)整，是不是有價值，以及能夠給他的前進方向帶來哪些新的東西，這是需要你幫他去判斷的。回到剛才講的，在方向之前，你要有一個靠譜的商業(yè)模式，能支撐你往前走，在這個過程中你可以做一些調(diào)整，這都很正常。

從靠譜的項目中找出你認(rèn)為的有價值的項目。當(dāng)然，很多東西都是自然形成的，投資也講天賦。所以你看到，在金字塔頂端的投資人很少。投資人一般都有自己的判斷依據(jù)和邏輯，每個人的風(fēng)格也是完全不同的，就是同樣一個項目，可能他們的看法也是完全不同的，但這并不表示對錯，只是表示自己的投資風(fēng)格和理念是不同的。他們基本都已達到投資的第三個層次，即能夠去發(fā)現(xiàn)具備投資價值的項目——這里要打引號的原因，是這個“投資價值”是他認(rèn)為具有價值的投資項目。

接下來我們看團隊。團隊比較簡單，我就不講老生常談的那一套了，譬如領(lǐng)導(dǎo)力強的，或者說執(zhí)行力強的，或者凝聚力強的，我講點我們看到問題的反面例子，這樣大家比較能夠理解和學(xué)習(xí)。首先，我們不會去投沒有老大的團隊，怎么講呢？如果一個初創(chuàng)的團隊，它沒有一個所謂的精神領(lǐng)，或者它沒有一個能夠帶領(lǐng)大家往前走的人物，我覺得這樣一個團隊，可能很難走的比較長久。其次，我們不看那種兼職人員過多的團隊。

我們認(rèn)為，財務(wù)費用與公司活動的關(guān)系更加密切，而與公司經(jīng)營活動關(guān)系不大，因此把財務(wù)費用放到息稅前利潤后面作為資金成本來分析。資產(chǎn)減值損失包括經(jīng)營資產(chǎn)減值損失（應(yīng)款準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、商譽減值準(zhǔn)備等）、長期股權(quán)投資減值損失和金融資產(chǎn)減值損失。經(jīng)營資產(chǎn)減值損失是公司在經(jīng)營活動中所形成的。比如，固定資產(chǎn)減值損失往往是因為公司在使用過程中操作不當(dāng)，或購置決策失誤引起減值，因此作為營業(yè)費用的組成部分比較合適。對于經(jīng)營管理好的公司，各類資產(chǎn)減值損失會比較少。