好供應(yīng)商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定產(chǎn)能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級。供應(yīng)鏈管理的職責(zé)：支持產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)/運營，同時通過數(shù)據(jù)分析（質(zhì)量數(shù)據(jù)/生產(chǎn)數(shù)據(jù)/成本數(shù)據(jù)/銷售數(shù)據(jù)等），提升供應(yīng)鏈計劃，進一步達到優(yōu)化供應(yīng)商/優(yōu)化生產(chǎn)分配/優(yōu)化產(chǎn)品/優(yōu)化成本/優(yōu)化庫存。所以說簡單的拼價格搶占產(chǎn)能是于事無補的，服裝品牌應(yīng)該在內(nèi)部計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應(yīng)商，也需要主動轉(zhuǎn)型升級，加大研發(fā)和技術(shù)改造投入，健全內(nèi)部計劃、采購、生產(chǎn)管理架構(gòu)，提升專業(yè)能力及二級供應(yīng)商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

能夠降低供應(yīng)鏈管理成本。

分析傳統(tǒng)實體服裝品牌銷售過程中存在的問題后發(fā)現(xiàn)，許多實體銷售的服裝品牌都存在著產(chǎn)品信息反饋不及時、款庫存不足、滯銷款庫存積壓等等問題，嚴(yán)重影響了品牌的發(fā)展。作為品牌企業(yè)供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)，制造工廠的合作與品牌產(chǎn)品能否以高質(zhì)量的形式呈現(xiàn)有著密不可分的聯(lián)系，一些品牌企業(yè)擁有自己的加工廠，同時也進行外部采購。電商服裝銷售過程中應(yīng)積極吸取這一經(jīng)驗教訓(xùn)，柔性供應(yīng)鏈管理模式下，各環(huán)節(jié)之間的信息交流反饋更加暢通，各個環(huán)節(jié)之間聯(lián)系更加緊密，可以在保證款供應(yīng)的同時避免庫存積壓的問題，同時能夠減少供應(yīng)鏈的管理成本，這對于原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商以及運營商而言都十分有利。

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級路徑

它山之石，可以攻玉！今天的服裝業(yè)所遇到的問題，在幾十年前的汽車業(yè)同樣遇到，汽車業(yè)到今天為止，是所有行業(yè)里面實現(xiàn)以需定產(chǎn)做得的。這得益于汽車行業(yè)學(xué)習(xí)豐田管理模式。而豐田管理模式核心的兩點，一是準(zhǔn)時化（Just In Time）,二是自動化。

為什么豐田汽車會研發(fā)一套這樣的管理模式。這就要從汽車工業(yè)革命說起。話說幾十年前，美國人福特發(fā)明流水線，讓汽車從品一下變成大眾化消費品。網(wǎng)站設(shè)立男女童裝三大版塊，下設(shè)趨勢預(yù)測、秀場發(fā)布、市場分析等十大欄目，讓客戶更快更精準(zhǔn)地了解國內(nèi)外流行趨勢一手資料，做好產(chǎn)品上新規(guī)劃。從此奠定美國汽車工業(yè)的強大。而后的日本豐田為了能夠打開市場，在參觀考察福特汽車流水線后，得出結(jié)論，大批量流水生產(chǎn)模式已經(jīng)不能夠適消費升級后汽車市場，豐田汽車必須走出一條以多品種、小批量、快交期的生產(chǎn)管理模式，這就造就豐田汽車必須改變過去前推生產(chǎn)方式的大批量流水生產(chǎn)方式，改用以需定產(chǎn)的準(zhǔn)時化管理模式。所以才有了今天我們汽車4S店只提供樣車，客戶選擇下訂單，汽車工廠再生產(chǎn)的模式。這就是我們幾天服裝行業(yè)所講的C2M模式，或者說快反模式。所以傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是可以借鑒豐田管理模式，從以前的前推式管理模式轉(zhuǎn)型升級為后拉式管理模式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。