生產(chǎn)模式的比較分析

企業(yè)的產(chǎn)品結構、人員結構和發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)適合采用什么樣的生產(chǎn)模式。

我們通過對采用不同模式的服裝進行比較分析，結合精益生產(chǎn)的原理，提出了優(yōu)化生產(chǎn)模式的“四化法則”：

流線化：通過集結使生產(chǎn)中的前后工序處于相鄰位置，從而有利于物流和信息流的順暢，使“零庫存”成為可能。

均衡化：通過生產(chǎn)平衡使每個工作站的節(jié)奏時間趨于一致。

安定化：通過合理的工具設計和水蜘蛛的使用，使工作站上的每個員工都在做標準動作，并符合動作經(jīng)濟原則。

細分化：工序細分能有效提高勞動者的熟練程度和工作質(zhì)量，因此分配給每個工作站的工序要盡量細分?？梢越柚鷺?準工時系統(tǒng)幫助管理人員進行該項工作。

綜上所述，沒有一種通用的模式適用于所有的服裝企業(yè)。企業(yè)必須根據(jù)自己的特點、產(chǎn)品特征選擇一種適合的生產(chǎn)方式，也可以是根據(jù)不同產(chǎn)品的幾種生產(chǎn)方式的組合，同時設計一套適合流程的考核模式、操作流程、作業(yè)規(guī)范，這樣流程才能發(fā)揮作用！

供 / 應 / 鏈 / 提 / 速

供應鏈周期節(jié)約1天

價值多少錢

減少甚至消除

一切“等待”時間

曾經(jīng)約定俗成的

每一個環(huán)節(jié)

都要反思是否存在“等待”

? 減少設計等待：買手制、快速評審、快速出樣

? 消除面輔料等待：備料、一料多款、面料商聯(lián)合

? 消除排單等待：訂單平衡-包線

? 減少生產(chǎn)等待：單件流、小包流、快速切換

? 減少其他等待：標準工藝、標準版型、產(chǎn)前封樣等

服裝供應鏈管理，大多數(shù)認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應商可以把品質(zhì)信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。在服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的ERP產(chǎn)品都不能很好的符合企業(yè)的需求，有些企業(yè)想上SAP，其實不但貴，而且也不適合服裝企業(yè)。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉(zhuǎn)變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關心產(chǎn)品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。