我國服裝企業(yè)一直保持世界服裝貿(mào)易中紡織品服裝出口國地位，但我國缺少大型服裝制造商，大多是一些中小型企業(yè)或一些小作坊且多為家族式企業(yè)，缺乏先進管理理念，信息化程度較低，不重視服裝設計，產(chǎn)品缺乏時尚元素，很難形成自己品牌。所以我國服裝企業(yè)大多是世界很多品牌服裝加工車間，處在價值鏈低端位置，這些問題已經(jīng)成為我國服裝企業(yè)發(fā)展的障礙。上面提到：“供應鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃。而現(xiàn)代企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣滈g競爭，我國服裝行業(yè)必須應用供應鏈管理理念來改善面臨的問題，提高服裝企業(yè)競爭力。

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第三個時代就是U型模式單件流的生產(chǎn)方式，這種方式主要解決了標準動作與非標準動作的問題，即讓流水線的員工盡量只做標準的動作，裁片的拿、車、放三個動作，其它尋找、搬運的工作由專門的一個人完成，這個人我們稱作“水蜘蛛”。將流程按照部件的前后順序進行排列，根據(jù)每個部件的起始位置設定投入、產(chǎn)出點，這些點就是需要水蜘蛛傳遞裁片的點，這樣每個員工就可以只拿自己需要的裁片進行加工。多點投入單件流的優(yōu)勢主要在以下三方面：一是后拉式生產(chǎn)方式，員工按照節(jié)奏時間傳遞，形成整條生產(chǎn)線的緊張工作氛圍；二是地減少了作業(yè)員的浪費動作；三是流程更加靈活，實現(xiàn)了一人多機操作，全能工也更好地發(fā)揮了作用。這種生產(chǎn)方式要求企業(yè)要有較強的執(zhí)行力，問題暴露了要及時解決，否則拉緊的鏈條一旦斷裂，就會造成很大的損失。外貿(mào)女裝批發(fā)與您分享平衡流水線時要考慮以下方面：產(chǎn)前編排的分析：·不能漏寫工序。當企業(yè)把暴露的問題一點點解決后，整個管理水平也相應提高

服裝供應鏈管理，大多數(shù)認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應商可以把品質(zhì)信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉(zhuǎn)變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關(guān)心產(chǎn)品銷售，品牌關(guān)心供應商營運效益。供應鏈的建立和保持穩(wěn)定必須依賴信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，信息系統(tǒng)不能幫你找到的供應商，但能夠幫你監(jiān)控，并且發(fā)現(xiàn)哪些供應商是好的，哪些是南郭先生，從而實現(xiàn)供應鏈的不斷優(yōu)化。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內(nèi)部需求是計劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產(chǎn)計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。