在這群“攪局者”中，脈動的身影格外引人矚目。2003年的“非典事件”催生一批具有補充維生素作用的營養(yǎng)素飲料迅速崛起，達能脈動、娃哈哈、農(nóng)夫山泉尖叫均在此列，脈動當年銷售額約為7億元，銷售額達到3億元。此后脈動一馬當先，2013年~2015年期間，脈動在中國的終端零售額分別為67億元、86億元、98億元，而同期的尖叫只有約23.5億元（2014年數(shù)據(jù)）。但2016年之后，脈動的車轱轆遇到一些顛簸，達能也開始著手這一大單品的方向性調(diào)整，2017年推出更加強調(diào)“功能化”的瓶裝脈動熾能量，2018年則直接闖進鴻牛的領域，以“能量飲料”定位的罐裝熾能量鋪貨，兩個百億級別的大單品迎來正面競爭。

大多數(shù)行業(yè)都在面臨這個問題，在“有沒有”的需求被充分滿足之后，“差異化”的道路就變得越來越有必要，尤其是快消品行業(yè)，本身消費者改變選擇的替換成本就很低，如果沒有持續(xù)不斷的新產(chǎn)品帶來新體驗，中小品牌完全沒有機會像曾經(jīng)的王老吉一樣，在消費者心理占據(jù)一席之地。想要創(chuàng)造新體驗有兩種方式，要么就要改造舊產(chǎn)品，要么開創(chuàng)新品類，這就是公式中打造“新體驗-舊體驗”的過程。

1、通過健康化的飲品，洗刷只會生產(chǎn)“垃圾食品”的壞名聲，重新塑造順應時代呼聲的好的品牌形象。

2、引入新的增長點，為品牌發(fā)展的故事加入亮點，從而在資本市場獲得更大支持。美國飲食作家邁克爾·波倫指出，營養(yǎng)主義令食品工業(yè)不必受制于消費者人口增長過慢的困局，其刻畫的美好商業(yè)前景幫助企業(yè)滿足了華爾街的期待。。

《鹽糖脂：食品巨頭是如何操縱我們的》一書還給出一個觀點：“不管是低焦油卷煙、低熱量啤酒或者低脂肪的薯片，這些作為更加健康的產(chǎn)品對主打產(chǎn)品并不能構成威脅。事實上如果這些新產(chǎn)品開發(fā)得當，就能吸引新顧客了解整體品牌，進而提升公司傳統(tǒng)高熱量、高脂肪產(chǎn)品的銷售額。”

也就是說，產(chǎn)品線擴展策略下，可口可樂推出的零糖可樂極有可能在吸引了一批新消費者之后，反過來促進了原味可樂的銷售增長。