服裝的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”機(jī)會在哪里？

我們可以確認(rèn)的趨勢是：服裝供應(yīng)鏈從長生產(chǎn)周期的訂貨會模式向快反模式轉(zhuǎn)變勢在必行；現(xiàn)階段國內(nèi)服裝品牌加價率過高，供應(yīng)鏈存在改革空間。

提高供應(yīng)鏈效率的方法：

1.提高物料的確定性，并降低其中的生產(chǎn)和流通成本：主料、輔料和服裝現(xiàn)貨的B2B交易平臺(如百布)，離交易近，價值創(chuàng)造大；

2.更為的生產(chǎn)模式：生產(chǎn)端的單點效率提升，如智能縫紉機(jī)、智能驗布機(jī)等；

3.通過軟硬件提升產(chǎn)業(yè)鏈單點/點與點之間的信息交互效率和生產(chǎn)效率，有成為平臺的機(jī)會。

阿里其實一直有雄心打造完整的服裝供應(yīng)鏈（其實不只是服裝，而是所有品類），旗下既有大淘寶（淘寶、天貓、聚劃算等）這個 C 系電商出口，還有 1688 這個 B 系電商入口，理論上涵蓋了成衣加工廠到終端消費者的全鏈條。

但阿里想吃下服裝供應(yīng)鏈時，卻發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢在此無效。

電商的本質(zhì)特征是“短平快”，供需雙方都是圍繞存量現(xiàn)貨在交易，商家賣的就是標(biāo)注出來的庫存量，如果賣完了能續(xù)上就接著賣，如果續(xù)不上就下架，交付的環(huán)節(jié)也僅是出庫到收貨這一段，整個交易閉環(huán)相對容易實現(xiàn)，過程的標(biāo)準(zhǔn)化相對容易統(tǒng)一。

但供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈?zhǔn)且v協(xié)同的。我們只要加以秋季的落葉，綠植，或是單車、報紙這類氛圍道具，就能讓顧客有代入感，還會讓店鋪的色彩鮮亮起來，更有進(jìn)店欲。以服裝業(yè)為例，從紗到布，從布到成衣，以及后續(xù)的成衣批發(fā)與零售，期間不是一層交易，而是多層交易，且交易之間層層嵌套有極強(qiáng)的協(xié)同性和計劃性。比如一種布料供應(yīng)中斷就有可能導(dǎo)致一批成衣無法生產(chǎn)，從而導(dǎo)致無數(shù)終端因缺貨而損失交易機(jī)會。

因此要完成服裝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大閉環(huán)，平臺要解決的并非一個交易，而是一連串的交易。

服裝供應(yīng)鏈或?qū)⑴糠趸毥谦F

如果服裝供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的變革持續(xù)深化，長遠(yuǎn)來看阿里和各路創(chuàng)業(yè)者是否還能相安無事？ 作為平臺方的阿里，想要推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地不得不面對兩個方向選擇，要么深入產(chǎn)業(yè)縱深去推動數(shù)字化，要么在某一個維度搭建橫向的產(chǎn)業(yè)嵌入式平臺，但無論怎樣選擇都得有取舍。OUTO與您分享定做職業(yè)裝在職場中的作用定做職業(yè)裝是部分企事業(yè)單位、機(jī)關(guān)、服務(wù)行業(yè)等為了辨別而設(shè)定的服裝。 目前的情況來看，橫向的發(fā)展邏輯貌似更適合阿里，因為平臺式的打法不僅更符合阿里的基因，而且這種打法能很大程度借力阿里既有的消費端大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。相反縱向的打法對目前的阿里而言就有點吃力不討好，其教育市場的成本極其巨大，而且很難做到各個行業(yè)都覆蓋。 鋪廣度就無法兼顧產(chǎn)業(yè)縱深，挖縱深就無法保證廣覆蓋，二選之間阿里不得不戰(zhàn)略放棄很多細(xì)分領(lǐng)域。除此之外，阿里其實也有鞭長難及的細(xì)分領(lǐng)域。 仍以服裝產(chǎn)業(yè)為例，具體到批發(fā)與零售環(huán)節(jié)，阿里雖然手握 1688 和大淘寶，但線下的部分其還是覆蓋不到。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，服裝的線下零售店全國大概有 120 萬家，這些資源阿里并不掌握。 而且線上服裝和線下服裝從產(chǎn)品到銷售的邏輯是完全不同的，線上店鋪更在意一件貨（特別是爆款）的庫存深度，而線下店更在乎款式上新的速度，對庫存沒什么要求，同一件衣服它們頂多拿幾件貨而且很少返單?？梢哉f服裝業(yè)的線上和線下不光是渠道的差異，而是兩個完全不同的世界。 對于線下的渠道，目前是垂直 B2B 在深耕，其核心優(yōu)勢是選品和控貨的能力，其也在努力實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈條的數(shù)字化，這一塊目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入春天。 對比來看，申洲國際只服務(wù)四家巨頭，一年 200 多億產(chǎn)值，就能成就 1700 億市值；在規(guī)模更大的服裝供應(yīng)鏈的中長尾領(lǐng)域，布料 B2B、成衣 B2B、快反供應(yīng)鏈 B2B 等細(xì)分賽道，都有機(jī)會孵化出獨角獸，甚至有可能孵化出超級獨角獸。

服裝的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，是有機(jī)會孵化百億美金甚至數(shù)百億美金體量的企業(yè)。而且大概率不會只孵化一兩個，而有可能孵化出一批獨角獸。

銷售預(yù)測與“牛鞭效應(yīng)”

長久以來,中國服裝業(yè)已有意無意地走上了以量取勝的路子,以過剩的產(chǎn)量滿足供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的需求。真正的問題在于：所有開店的都知道換貨要及時，庫存在小心，可是真正操作起來后還是跟著感覺走，或跟著對手走，總是等別人上了，客戶問了才會開始行動，假如碰上發(fā)貨不及時的，等進(jìn)到貨，市場都。　　在分銷模式上"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業(yè)銷售渠道中為普遍,此模式下的銷售預(yù)測信息是通過一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會在銷售渠道各環(huán)節(jié)流動。代理商通過當(dāng)?shù)亓闶凵痰挠唵瘟款A(yù)估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據(jù)下單給生產(chǎn)商。　　

沿上述渠道產(chǎn)生的預(yù)測信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，不見得真正反映了消費者的購買邏輯，與消費者實際需求存在不小差異。新品，新款式，不用過多的宣傳，就能吸引較多的顧客，擁有較旺的人氣，但是過時，需要清倉處理的貨物，往往就比較少的受到關(guān)注了。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲存更多商品以備補(bǔ)貨；生產(chǎn)商為了應(yīng)對品牌商的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風(fēng)險，再擴(kuò)大生產(chǎn)量。從零售商開始沿著供應(yīng)鏈到生產(chǎn)商逐級放大產(chǎn)量，終在各環(huán)節(jié)造成庫存壓力?！　?

供應(yīng)鏈管理把這種現(xiàn)象叫“牛鞭效應(yīng)”，“牛鞭效應(yīng)”是類似大眾服裝品牌這種面向庫存生產(chǎn)企業(yè)的天然缺陷，使得庫存結(jié)構(gòu)不單是成品，而且包含原材料和半成品。3、贈送小禮物在顧客要離店時，需要給顧客準(zhǔn)備一些贈品（小禮物），或是為顧客提供一些搭配的小建議，不論價值如何，都會給顧客一種超值的感覺，畢竟交易都完成了，我們還能給他帶來驚喜。在市場急速成長階段，這種效應(yīng)被市場增長所淹沒，而一旦市場發(fā)生一點風(fēng)吹草動，供應(yīng)鏈個環(huán)節(jié)上的庫存馬上顯現(xiàn)出來。　　

品牌商的營銷部門如果能提前調(diào)研、再參考設(shè)計師對市場的敏銳觸角來把握市場需求，引導(dǎo)買手的購買，這樣從市場源頭預(yù)防信息失真。