建立一個適應變革和持續(xù)改善的管理流程精益到場是對公司現(xiàn)有到場方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益到場所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來大沖擊的是管理者，而不是員工，只不過精益到場是連員工都難以適應他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn)，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益到場從開始就強調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準備，沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領導或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

不要讓精益到場成為道德， 而是流程，這是必須的。一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益到場推行部門，獨立于正常的業(yè)務流程之外，這本身就是一個問題。說明精益到場是超越于公司業(yè)務流程之

外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結果呢?我們現(xiàn)在所說的精益到場是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

在傳統(tǒng)的管理模式里，公司的使命與價值推動了公司的戰(zhàn)略，既而是公司的流程、執(zhí)行，但我突然想到，這本身是危險的。應該是由公司的使命與價值去拉動公司的戰(zhàn)略、流程、執(zhí)行，這與精益到場

的拉動殊途同歸，這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而，在哪一個上市公司的報表里，有詳細的關于員工價值描述的報表呢?能夠影響的不是員工價值，而是股東價值。即使

在一個企業(yè)的使命與價值中，可能有員工，但傳統(tǒng)的推動管理，很快就遺忘了員工的價值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與，而不愿意改變我們的使命與價值觀，那只能是一聲嘆息。

精益到場，其實要實現(xiàn)的不僅是拉動式到場，更重要的是拉動式管理，這個沖擊大的是領導與管理者，而不是員工。這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張秋平先生演講中提到的一樣，其實企業(yè)的和管理

者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢?

精益到場說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準則的指導下學習和實踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程(IE)、價值流圖分析、柔性到場線建立、縮短作業(yè)轉換時間、拉動式連續(xù)“一個流”到場、5S、QC七工具、統(tǒng)計質(zhì)量控制、防差錯技術、TPM等等。學習以及基于對本國和本企業(yè)特點認知基礎上的實踐是一個漫長的過程，您必須有耐心。

我們也發(fā)現(xiàn)，一些公司管理層對精益到場有過高的期望，希望它像一樣，短時間能學會應用，進而解決公司所有的問題。有些管理層認為，只要學上一招半式的精益工具和手法，就能使公司變成了精益的公司，就能無往不利了。

為了讓大家對精益思想有正確的認識，不至于迷失方向，我們認為系統(tǒng)性地導入精益思想是必要的，即必須考慮：

1) 導入精益到場系統(tǒng)的指導原則;

2) 建立精益到場系統(tǒng)的架構;

3) 建立精益到場系統(tǒng)的步驟和方法;

4) 建立精益到場系統(tǒng)所使用的工具。

精益到場完不同于批量到場,精益到場與大批量到場方式的關鍵區(qū)別在于物流的觸發(fā)機制和在制品庫存的控制機制不同。批量到場和精益到場之爭是西方的規(guī)模經(jīng)濟理論與豐田的減少浪費理論之爭,也是推動到場與拉動到場之爭。推動到場是基于預測展開,拉動到場是基于需求展開。精益到場由此形成了與大批量到場方式完不同的管理思想,形成了一套完不同于批量到場的到場組織和管理技術。它的成功之處在于強調(diào)從顧客需求拉動到場，大限度消除浪費和在制品庫存，從而使到場使成本大幅下降。

與大批量到場方式先比，精益到場方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)所需的人力資源，無論是在產(chǎn)品開發(fā)、到場系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大批量到場方式下的工廠相比，均能減少一半;

(2)新產(chǎn)品開發(fā)周期，可減至二分之一或三分之二;

(3)到場過程中在制品庫存，可減至大批量到場方式下一般水平的十分之一;

(4)工廠占用空間，可減至采用大批量到場方式工廠的二分之一;

(5)成品庫存，可減至大批量到場方式工廠平均庫存水平的四分之一;

(6)產(chǎn)品質(zhì)量，可提高三倍。